← Werk · Case · e-LusciousVolgende case: Paardekooper Creative →
Hoe ik bij e-Luscious merkkennis en creatief oordeel een plek gaf in de dagelijkse productie.
Toen ik in augustus 2020 bij e-Luscious begon, werkte de Design Squad, de interne studio, voor vier eigen hoofdmerken: de Wijnbeurs, Wijnvoordeel, Koffievoordeel en Colaris. Daar kwamen partnershops en buitenlandse varianten bij, met aparte redactionele lijnen voor Nederland en Vlaanderen en productie in het Frans en Duits. In 2020 leverde de studio ruim 16.000 losse assets op. Elk merk had zijn eigen marketingteam en briefte op zijn eigen manier.
De vacature vroeg een traffic manager onder de lead designer. In de gesprekken werd dat een rol boven de lead designer, en in mijn assessment beschreef ik mijn visie op intake en oplevering en hoe ik die functie zag: iemand die het team leidt, de systemen bewaakt en de labels met de studio verbindt. Canopy Workflow en DAM was al gekozen. De inrichting en de implementatie werden mijn werk.
Eerder aan tafel
Werk kwam voornamelijk pas als productieopdracht bij de studio binnen. Mijn inzet was om van de studio een one-stop-shop te maken, met een grotere rol in de organisatie. Dat betekende merkkennis, creatief oordeel en productie met elkaar verbinden, en daarvoor moesten we eerder bij het werk betrokken worden.
Er bestond al een informele verdeling: sommige designers werkten vaker voor bepaalde merken. Die kennis heb ik aan een rol verbonden. Elk merk kreeg een vast aanspreekpunt in het team, dat meedacht over nieuwe opzetten en de toepassing van het brandbook hielp bewaken. Bij de labels kregen designers een plek in het wekelijkse overleg, en bij grote campagnes en projecten kwam er een kick-off voordat het werk als productieopdracht binnenkwam.
Ik kwam ook aan tafel bij externe bureaus, waar ik meedacht over concept en uitvoering en de aansluiting op het merk al tijdens de ontwikkeling kon bespreken. In mijn studioplan evalueerde ik vier bureautrajecten. De concepten waren in orde. Lastig werd de vertaling naar merken die het bureau van buiten moest leren kennen, terwijl niemand aan onze kant de rol had om die merkkennis in te brengen. Tussen de labels en de makers, intern en extern, ontbrak een creatieve schakel.
Merkkennis bij mensen
Eerdere brandbooktrajecten bij externe bureaus waren stil komen te liggen en kwamen bij mij terecht. Ik koos een andere aanpak. De labels brachten hun merkkeuzes in, en de designers werkten die samen met een externe art director uit mijn netwerk verder uit. Ik leidde het traject, dacht inhoudelijk mee en gaf feedback. In de artdirection liet ik me leiden door haar expertise.
Vanuit mijn ontwerpachtergrond kon ik het werk beoordelen en zien waar zij sterker was, zonder haar rol over te nemen.
De designers die later met de richtlijnen werkten, bouwden ze zelf mee op. Het traject met de externe art director zette ik daarbij bewust in om hen te ontwikkelen. Zo kwamen eigenaarschap en merkkennis bij het team te liggen, en niet alleen in een document. Drie van de vier brandbooks zijn afgerond; het vierde bleef steken in een moeizaam restylingtraject.
Ontwikkeling zat ook in de verdeling van het werk. In een verbetertraject verlegde ik voor een medewerker het zwaartepunt naar technisch productiewerk waarin hij sterker was, met duidelijke verwachtingen en begeleiding erbij. Aan de creatieve kant beschreef ik een art director-rol, bereidde ik een teamlid daarop voor en droeg ik haar voor; de benoeming kwam pas na mijn vertrek. In het Model Baarda-traject voor functiewaardering verbond ik de functies van het designteam aan het ontwerp van de studio: de plek in creatie of productie, en de specialisatie per label met de verantwoordelijkheid voor kwaliteit.
Kwaliteit en afspraken
Het vierogenprincipe, bedoeld om de merken te bewaken en rework terug te dringen, maakte beoordeling een vaste stap: werk ging vóór oplevering langs iemand anders dan de maker. De afspraak was dat het vaste aanspreekpunt van elk merk die controle deed. In de praktijk liep ze in 2021 nog vooral via de lead designer en mij, en begin 2022 stonden het verder verdelen en het aanpassen van de workflow als actie op de agenda. In het wekelijkse teamoverleg bespraken we ook de top drie van goed werk en wat er misging, zodat vakinhoudelijk leren een plek kreeg naast de voortgang.
Met de labels maakte ik afspraken die twee kanten op werkten: een complete briefing via één intake, en daartegenover vaste doorlooptijden per soort werk. Onvolledige briefings gingen terug naar de aanvrager, zodat designers niet hoefden te raden wat er van hen verwacht werd. Voor video, fotografie en campagneaanvragen kwamen er campagne- en inhoudsplannen met vaste invulvelden en accordeerders.
Bij video, een organisatiedoel met een flinke groei, werd één onderscheid bepalend.
Een formaat aanpassen vraagt iets anders dan bepalen wat een campagne moet vertellen, terwijl beide via dezelfde intake binnenkomen.
In het bedrijfsbrede videochapter, met collega's van de labels en media, was ik de creatieve lead: ik tekende af op de productiebriefing, het storyboard en de productie, en bepaalde mee of een opdracht intern of bij een bureau werd gemaakt. De afspraak werd dat elke nieuwe videocampagne via de studio liep, en een beslisboom scheidde aanpassingen op bestaand werk van nieuw werk. Een wijziging aan het concept gold als nieuw.
De beslisboom uit het videochapter, vereenvoudigd.
Canopy Workflow moest al die afspraken dragen. Binnen de scope die vóór mijn komst was bepaald, richtte ik de workflow in op het verloop van een aanvraag: briefing, productie, beoordeling en oplevering. Canopy DAM had een andere taak, namelijk opgeleverd materiaal geordend beschikbaar houden, zodat het opnieuw gebruikt kon worden. Een gedeelde taxonomie op merk, markt, campagne en formaat verbond de twee.
Ook de capaciteit maakte ik per maand zichtbaar. Tachtig tot vijfentachtig procent ging naar dagelijkse productie, tien tot vijftien procent naar projecten uit de OKR's en vijf procent naar onvoorzien werk. Waar meer productie ten koste ging van afgesproken ontwikkelwerk, liet ik een prioriteitskeuze maken. In het teamoverleg legde ik vast dat te laat gebriefde tickets niet vanzelf vóór lopende projecten gingen. Met datzelfde overzicht onderbouwde ik een extra designer. Die kwam erbij; een coördinator niet.
Zo verdeelde de maandplanning de capaciteit
Bandbreedtes uit de capaciteitsplanning van de studio. De OKR-projecten kwamen voort uit de organisatiedoelen van e-Luscious, waarop alle labels en afdelingen hun jaar- en kwartaaldoelen afstemden; voor de studio waren dat onder meer de brandbooks, video en de ontwikkeling van de werkwijze. Ik vertaalde die doelen naar projecten en verantwoordelijkheden in het team, tot in de persoonlijke doelstellingen. Vroeg de productie meer, dan ging dat ten koste van die projecten, en daar werd per maand een keuze over gemaakt.
Wat het opleverde
Na bijna twee jaar was er één manier van werken voor alle merken, met expliciete merkverantwoordelijkheden en vaste momenten voor kwaliteit. Canopy Workflow en DAM waren live en in gebruik; in het eerste kwartaal van 2022 waren er 45 aanvragers actief. Er lagen drie brandbooks, een route voor nieuwe videovragen en een nieuwe standaard voor fotografiebriefings.
Aanvragers: gebruikersoverzicht Canopy, eerste kwartaal 2022.
Doorlooptijden. In de Jira-registratie werden de lange doorlooptijden al lager voordat Canopy in februari 2021 live ging, terwijl de mediaan rond zes dagen bleef. Dat is een waarneming uit de periode waarin we de werkafspraken invoerden, geen bewijs van oorzaak.
Correctierondes. Canopy mat daarna iets anders, de hele keten van briefing tot publicatie in het DAM, en maakte zichtbaar wat in Jira verborgen bleef. Correctierondes werden een geregistreerde stap, en zo bleek dat printwerk structureel twee tot drie keer zoveel rondes kostte als digitaal werk.
Tweede beoordelaar. Toen het vierogenprincipe in de zomer van 2021 gefaseerd verplicht werd, zag je in de data steeds meer werk door een ander dan de maker gecontroleerd worden.
De grens van de rol
Niet alles kwam af. Canopy had gebreken die een goede adoptie in de weg stonden. De workflow kostte te veel handelingen en er waren systeemfouten die de leverancier nog moest oplossen. De marketeers werkten ook daardoor vaak verder met lokaal opgeslagen versies.
Begin 2022 haalde ik die knelpunten op bij de gebruikers zelf, eerst met een enquête en daarna in workshops met de leverancier, apart voor marketeers en designers. Ik woog wat er op tafel kwam en vertaalde het naar eisen. Met de leverancier ontwierpen we één workflow voor alle labels in plaats van één per label, en een korte route voor kleine aanpassingen. Daarmee werd het ook het moment om te besluiten of Canopy kon blijven. Bij mijn vertrek liep Canopy 2.0, met een plan voor training via vijftien label-ambassadeurs. Na mijn vertrek keerde de organisatie terug naar Jira.
Hoeveel ruimte de rol had, werd zichtbaar in het Model Baarda-traject. De studiomanager stond daarin op het niveau vakspecialist, waar de hele digitale kolom stopte, met daarboven direct de CDO. Een vakspecialist kiest zijn eigen aanpak, maar werkt naar een eindresultaat dat elders wordt bepaald. Dat ging over functies en niet over personen. Het past wel bij wat ik in de praktijk merkte.
In het team en het dagelijkse werk had ik veel ruimte, maar over extra functies en budget werd elders besloten.
Sindsdien kijk ik bij een rol eerst naar de scope en pas daarna naar de titel.
Wat blijft
Bij e-Luscious heb ik veel geleerd over changemanagement, adoptie en leiderschap, ook van mijn leidinggevende. Veel van wat ik hier ontwikkelde, paste ik daarna bij Paardekooper opnieuw toe: de grootteklassen met vaste doorlooptijden, het vierogenprincipe op merkniveau, spoed als begrensde route, de taxonomie en de verplichte kick-off bij grote projecten. Daar liep de specialisatie langs het werkgebied in plaats van langs het merk, omdat de variatie ergens anders zat. Het waren dezelfde bouwstenen, opnieuw ingericht voor een ander bedrijf.
Creatieve kwaliteit vraagt om mensen die het merk kennen en hun oordeel kunnen ontwikkelen, en om structuur die daar ruimte voor maakt. Designers die kunnen rekenen op een complete briefing en een haalbare doorlooptijd, hoeven niet te raden wat er van hen verwacht wordt. Het is mijn werk om die voorwaarden te organiseren en de mensen te begeleiden die het werk maken.
Ik wissel graag van gedachten over hoe creatieve teams voorspelbaar leveren zonder dat het vakmanschap ondersneeuwt. Ik zoek een vaste rol waarin dat samenkomt. Interim is bespreekbaar.