De studio die niemand zag

Toen ik in de zomer van 2022 begon bij Koninklijke Paardekooper Group, trof ik een studio van tien creatieve professionals die ruim 1.350 opdrachten per jaar verwerkte. Verpakkingsdesign, productontwikkeling, fotografie, styling, grafisch werk. En toch was de heersende aanname in de organisatie dat de studio vooral geld kostte.

Dat was geen onwil. Het was een zichtprobleem. Niemand kon zien wat er doorheen liep, voor wie, en wat het waard was.

Eerst kijken

Aanvragen kwamen binnen via het bedrijfsbrede IT-servicedesksysteem. Geen creatieve workflowlogica, geen capaciteitsregistratie, geen taxonomie. In de praktijk werd het systeem omzeild: mensen mailden, belden of liepen langs bij het teamlid van hun voorkeur. Binnengekomen tickets werden verdeeld via een roulerend dagrooster, min of meer op de waan van de dag. Eenmaal verdeeld had niemand meer overzicht.

Er was ook al een goed idee. WrappitUp, een entiteit waarmee creatieve services aan klanten werden aangeboden. Er zat mooi werk in: trendtrajecten die tot nieuwe verpakkingslijnen leidden, inpakworkshops, innovatieve verpakkingsoplossingen. Maar er hing geen model aan. Een eigen website zonder link naar het moederbedrijf, geen eigenaarschap, geen werkwijze. In drie jaar kwam er via die website welgeteld één aanvraag binnen.

Het idee klopte. De uitvoering niet. Dus heb ik het idee omarmd en de uitvoering opnieuw neergezet, onder één duidelijke identiteit: Paardekooper Creative.

Mensen eerst

Voordat structuur kan landen, moet het team het kunnen dragen. Ik trof veel historische bagage, wantrouwen richting de leiding en functies die niet klopten met het werk. Ik heb alle functieprofielen herschreven naar het daadwerkelijke werk en de juiste inschaling, en ben tussen het team en de organisatie gaan staan. Duidelijkheid, vertrouwen en de juiste omstandigheden. Het team had echte kwaliteit en wilde goed geleid worden. Zodra dat gebeurde, reageerden ze.

De regielaag

Daarna heb ik de regielaag gebouwd die er nog niet was. Eén front door: een verplicht intakeformulier met taxonomie voor divisie, werksoort en werkgebied. Elke aanvraag een grootteclassificatie met vaste doorlooptijd. Dagelijkse triage. Vijf werkstromen met elk hun eigen logica, van kleine checks met twee dagen doorlooptijd tot productontwikkeling met ingebouwde tussenstappen. Spoed bestond, maar als bewuste route met spelregels, niet als achterdeur.

De tooling volgde het model, niet andersom. De business case voor de overstap naar Monday won het van doorbouwen op het bestaande systeem, ook financieel. En de taxonomie maakte analyses mogelijk die er nooit waren geweest: wie vraagt wat, hoeveel tijd kost het, en waar gaat de waarde naartoe.

Met een tariefstructuur per werktype werd de werkverdeling voor het eerst zichtbaar: de helft klantwerk, een kwart merk en marketing, een kwart groepsondersteuning. De studio die alleen maar geld kostte, bleek voor meer dan de helft direct aan klanten te leveren.

De grens van het model

Twee jaar data maakte ook iets anders zichtbaar: de studio leverde waarde aan vier entiteiten maar werd betaald door twee. Ik heb een voorstel gedaan om design als groepsservice te positioneren, met financiering op basis van werkelijk gebruik. Voor mij de logische doortrekking van hetzelfde principe: een operating model stopt niet bij de studiomuur. Het reikt tot elk beslispunt waar creatieve consequenties ontstaan, ook waar financiering en organisatie-inrichting worden bepaald.

Het voorstel is niet overgenomen. De organisatie koos tijdens de reorganisatie een andere route. Daarmee werd ook de grens van mijn mandaat zichtbaar: het operating model van een studio kan alleen duurzaam werken wanneer financiering en organisatie-inrichting erop aansluiten. Paardekooper Group werd in augustus 2025 failliet verklaard, drie maanden na mijn vertrek.