← Denken · Essay
Gepubliceerd 14 juli 2026
Als productie een commodity wordt, verschuift het onderscheid naar de laag die bepaalt wat er gemaakt wordt en waarom. En naar wie daar de regie voert.
Iedereen wil het merk codificeren. Niemand bewaakt het onderscheid.
Overal in het vak hoor je op dit moment dezelfde beweging. De waarde schuift naar boven in de keten: naar codificatie, naar governance, naar Brand Constitutions en BrandOps. Thomas Marzano heeft die beweging het scherpst verwoord en er zit veel in dat klopt. Maar de economische conclusie die er steeds aan wordt vastgeknoopt, klopt volgens mij niet. Wat schaars wordt, zit niet aan de bovenkant van de keten maar aan de onderkant, waar het werk daadwerkelijk gemaakt wordt.
Wat er klopt aan het verhaal
Het mechanisme dat Marzano beschrijft is reëel. In een wereld waarin agents namens consumenten kiezen, leest zo'n agent je merk niet af aan je campagnebelofte maar aan het geleefde, machine-leesbare bewijs dat je organisatie dagelijks produceert. Merken die een kostuum dragen dat niet overeenkomt met dat bewijs, kraken. Het merk verschuift van wat je zegt naar wat je aantoonbaar doet, en dat vraagt om vastleggen hoe je merk zich gedraagt en beslist.
Daar is niets mis mee. Het is noodzakelijk werk en het gebeurt op de meeste plekken nog veel te weinig. In een uitwisseling die ik hierover met Thomas had, erkende hij bovendien dat creatief leiderschap een expliciete stoel verdient in die governance-structuur, in plaats van impliciet onder de CMO te hangen. Dit artikel is dus geen afrekening met zijn denkwerk. Het bouwt erop voort, en het slaat af op het punt waar de redenering wat mij betreft de verkeerde conclusie trekt.
Waar de redenering afslaat
De conclusie die je nu overal hoort is deze: omdat het merk verschuift naar de gedrags- en bewijslaag, zit daar straks ook het onderscheidend vermogen. Wie het best codificeert, wint.
Maar codificatie is een voorwaarde, geen onderscheid. Een systeem dat draait op vastgelegde geschiedenis kan alleen variëren op wat het al kent.
Onderzoek naar samenwerken met generatieve AI laat inmiddels een klein maar consistent effect zien: de uitkomsten gaan op elkaar lijken, en dat gebeurt het sterkst bij taken met strakke kaders vooraf. Briefings, formats en conversiedoelen zijn precies zulke kaders. Vertaal dat naar merken en het beeld wordt ongemakkelijk: hoe meer organisaties hun merkregels encoderen in dezelfde soort systemen, hoe meer hun output naar elkaar toe kruipt. Dat is geen uitvoeringsprobleem dat je wegwerkt met betere prompts, dat zit in de aard van statistische systemen.
Er zit bovendien een grens onder die dieper gaat dan tooling. Recent werk over menselijk oordeel en AI wijst twee dingen aan die machines tot nu toe lijken te missen: weten wat ze niet weten, en oordelen waar werkelijk iets op het spel staat. En dat zijn nou net de twee die zich in creatief werk het minst laten vastleggen. Een standaard kan de middelmatige optie uitsluiten, maar de onderscheidende optie kan hij niet vooraf specificeren, want alles wat zich volledig vooraf laat specificeren is per definitie niet meer onderscheidend. Daar loopt de codificatie tegen haar eigen logica aan.
Hoe agents straks precies kiezen weet niemand, dus wat volgt is een redenering en geen meting. Maar de redenering laat zich wel maken. AI maakt het moeiteloos om grote volumes bewijs te produceren dat er on-brand uitziet maar inwisselbaar is. Als een agent moet kiezen tussen tien merken waarvan het bewijs allemaal klopt, wint niet het meest leesbare merk maar het meest onderscheidende. En als iedereen leesbaar wordt, is leesbaarheid geen onderscheid meer. Dan wordt het aantoonbare vooral vergeetbaar.
De feedbackloop heeft een richting
Betekent dit dat AI uit de creatieve keten moet? Nee. Het betekent dat je twee sporen uit elkaar moet houden.
Het eerste spoor is productie binnen het systeem. Alles wat afgeleid, repetitief of variant is, kan prima door een agent worden gemaakt op basis van gecodificeerde kennis. Kanaalvarianten, lokalisatie, hergebruik van bestaand materiaal, consistentiechecks. Dat is volumewerk dat niet origineel hoeft te zijn maar wel on-brand, en daar doet zo'n systeem zijn werk goed.
Het tweede spoor is het originele werk dat het systeem voedt. Het werk dat richting bepaalt, vernieuwt of bewust afwijkt van wat er al ligt. Een nieuw campagneconcept, een merkexperiment, maar ook de honderden kleine beslissingen waarmee mensen die het merk in hun hoofd hebben het dagelijks onderhouden. Dat werk wordt niet door het systeem gemaakt. Het wordt door het systeem opgenomen nadat het bestaat en zich bewezen heeft, en pas daarna kan het gerepliceerd worden in afgeleide productie.
De richting van die loop is het hele punt. Het systeem leert van menselijke originaliteit en niet andersom. Zonder dat tweede spoor wordt elke Brand Brain langzaam een echo van zichzelf.
De vraag die het veld nu zelf openlaat
Het interessante is dat de discussie zichzelf inmiddels tot dit punt heeft gebracht. Niels Langereis schreef onlangs een tweeluik over de vraag waar het oordeel van de volgende generatie seniors vandaan moet komen als AI het juniorwerk overneemt, en hij sloot af met een eerlijke concessie: zelfs als je die vorming bewust ontwerpt, blijft de laag erboven onopgelost. Het verzoenen van conflicterende oordelen tot één beslissing. Patrik Eriksson vatte in diezelfde discussie samen waar ondernemingen in zijn ogen straks op concurreren: niet op het oordeel zelf, maar op het vermogen om conflicterende oordelen te coördineren tot samenhangende actie.
Voor creatief werk komt daar een eigenschap bij die in die discussie nog onderbelicht bleef, en die ik daar heb ingebracht. Verzoenen is in creatief werk namelijk niet neutraal.
Wie conflicterende oordelen naast een geschreven standaard legt, schuift bijna vanzelf op naar het verdedigbare midden, want dat is de uitkomst waar niemand tegen kan zijn.
En dat midden is precies het middelmatigheidsrisico: technisch niets mis mee, maar geen reden om te stoppen met scrollen. De coördinatielaag krijgt dus een extra opdracht zodra merk in het spel is. Het gaat niet alleen om wie de oordelen verzoent, maar of die rol het mandaat heeft om soms tegen het gemiddelde in te beslissen. Niet door de creatieve keuze over te nemen, die blijft bij je creatieve mensen, maar door de afwijkende keuze te beschermen op het moment dat het proces naar het midden trekt.
En dat mandaat hoort in een rol te zitten, niet in een persoon. Ik zie wel eens mensen die de samenhang bewaken door zelf overal bij te zijn, en dat werkt uitstekend tot die persoon vertrekt en het model meevertrekt. Hoeveel functies of agents er ook bijdragen aan het werk, één rol moet het expliciete mandaat dragen om samenhang én onderscheid aan de maakkant te bewaken. In de praktijk is dat vaak degene die de studio of het creatieve proces leidt, hoe de functie ook heet. Niet als machtsclaim, maar omdat regie zonder expliciete eigenaar versnippert, hoe goed de intenties van individuen ook zijn.
Ik heb dat werk van dichtbij gezien
Dat mandaat is geen theorie. Het is het dagelijkse werk van wie een studio leidt. Bij een e-commercestudio die zeven webshops bediende, hebben we voor vier van de merken de brandbooks backwards engineered vanuit de bestaande praktijk, samen met het team en ondersteund door een externe art director. Er lag niets. Niet omdat iemand ooit had besloten dat regels overbodig waren, maar omdat het er simpelweg nooit van was gekomen. Die merken waren organisch gegroeid en hadden onderweg een eigen gezicht ontwikkeld zonder dat iemand dat ooit goed had vastgelegd. Ik vermoed dat het in veel organisaties zo gaat. De eigenheid zat in honderden gemaakte keuzes, en het beste dat wij konden doen was haar achteraf distilleren. Het document beschreef wat de praktijk had opgebouwd, niet andersom.
In een studio die ik later leidde, was het omgekeerde aan de hand. Daar lag al een brandbook, alleen was daarin elke individuele uitzondering ooit als nieuwe regel vastgelegd. We hebben het teruggebracht tot één sterke basis met duidelijke richtlijnen, en ik gaf onze senior de opdracht om het team daarbij te betrekken. Het vastleggen bleek ook hier het makkelijke deel, maar zorgen dat het team de eigenheid zelf draagt en verdedigt, dat was het echte werk.
Waar de schaarste naartoe gaat
Dat er iets schuurt, wordt inmiddels breed gevoeld. In trendbeschouwingen, onderzoek en boardrooms duikt telkens dezelfde observatie op: schaars wordt smaak, richting en het vermogen om iets te maken dat niet uit dezelfde statistische blender komt als al het andere. Die observatie is geen onthulling meer, en dat hoeft ze ook niet te zijn. Wat er vrijwel nooit aan wordt vastgeknoopt, is de organisatievraag: wie draagt de rol om daarnaar te handelen als het erop aankomt?
Er is een oudere parallel die hier past: telkens wanneer productie commodity werd, verschoof het premium naar wat zich niet liet commodificeren. Ambacht werd waardevoller naarmate massaproductie normaler werd, en er is weinig fantasie voor nodig om te zien dat hetzelfde gebeurt met merkuitingen zodra ieders gemiddelde output door vergelijkbare systemen wordt gerenderd.
Terwijl de hele branche bezig is de bovenkant van de keten te professionaliseren, ontstaat de schaarste dus aan de onderkant. Niet in het volumewerk, want dat wordt juist commodity, maar in het originele maakwerk dat het systeem voedt. Goed codificeren wordt een vak dat velen gaan beheersen.
Iets maken dat een mens raakt en een agent een reden geeft om jou te kiezen, dat wordt het schaarse goed van de komende jaren.
En de rol die dat bewaakt, met het mandaat om tegen het gemiddelde in te beslissen, wordt daarmee geen kleinere functie maar een grotere.
Dus terwijl iedereen investeert in de bovenkant: wie bewaakt bij jullie de maakkant? En wie zorgt dat er over drie jaar nog iets van waarde is om te codificeren?
Ik wissel graag van gedachten over hoe creatieve teams voorspelbaar leveren zonder dat het vakmanschap ondersneeuwt. Ik zoek een vaste of interim rol waarin dat samenkomt.